Antes de que se decretara el estado de alarma, pero cuando la covid ya comenzaba a parecer algo mucho más que una gripe y la realidad tomaba tintes de película apocalíptica, la gerente del Ayuntamiento de Barcelona, Sara Berbel, comenzó a revisar anteriores planes de contingencias municipales, como por ejemplo el del Carmel. “Lo que teníamos no nos servía”, recuerda. Las pandemias no vienen con manuales... aunque ahora ya hay uno, que casi puede funcionar como tal.
El Ayuntamiento ha recogido en un informe de cerca de un centenar de páginas cómo actuó en aquellos días, según la experiencia de decenas de trabajadores municipales. Para reflexionar sobre cómo se actuó y, de alguna forma, que quede constancia de cara a otras situaciones que puedan ser similares, un documento que ha sido elaborado por el Institut d’Estudis Regionals i Metropolitans de Barcelona (Iermb).
De un día para otro, la experiencia de celebrar grandes estivales sirvió para erigir hospitales de campaña
“No valía el modelo clásico de jerarquía y vimos la importancia de formar equipos multidisciplinares y polivalentes. A los pocos días, ya habíamos erigido el primer pabellón de salud”, recuerda Sara Berbel. Expertos en montar grandes festivales que, de un día para otro, comenzaron a construir hospitales de campaña y a gestionar su logística, refugios para personas sin techo... Nuevas funciones mientras los servicios informáticos se volcaban en hacer un salto tecnológico que hacía que en cuestión de días se pasara de 200 personas teletrabajando desde su domicilio a más de 5.000. “Al principio se pensó que sería una situación que duraría poco tiempo, pero después vimos que no, y que también teníamos que cambiar la forma de hacer”, manifiesta la gerente municipal. También tuvieron que poner límites, buscar que los trabajadores, en su caso la mayoría esenciales, pudieran desconectar. Porque también se dieron situaciones de agotamiento, de tensión, de insomnio... Se puso en marcha un servicio de atención psicológica destinado a los trabajadores municipales, igual que también se ponía en marcha una dirigido a la ciudadanía.
Mucho de eso todavía queda: el Ayuntamiento está desarrollando un plan transversal –esto también es herencia de la pandemia– para combatir la soledad; también la que se siente aunque se esté acompañado.
Uso interno, puede que externo
El manual se ha comenzado a trabajar internamente con los trabajadores municipales, la idea es que sirva como una manera de reflexionar sobre cómo se actuó pero también prima la idea de mejorar lo que se hizo. Aun así, el documento saca sus propias conclusiones: la importancia de actuar con agilidad y con anticipación, la capacidad de adaptabilidad, y la innovación, a muchos niveles, y que la propia pandemia ha acelerado. Un completo estudio que no se descarta que, en un futuro, pueda tener también una difusión externa.
“Hubo momentos de caos, pero hubo mucha colaboración e imperó la idea de que nadie se tenía que quedar atrás”, añade Sara Berbel. “Desde el principio se creó una bolsa de voluntariado con trabajadores municipales, más de 1.000 personas que han estado haciendo de todo”, añade Marta Otero, directora de la Oficina de la Gerencia Municipal.
Cooperación, pero también agilidad.“Fue muy importante dentro de la estrategia, la descentralización, el peso de los distritos”, subraya el investigador del Iermb Marc Martí. Aunque el liderazgo fue fundamental, se abandonó la jerarquía clásica en favor de equipos de trabajo. Nuevos polos, de alguna de forma, de poder. “Fue muy importante la autonomía de gestión de los grupos, el que se marcasen objetivos y que se dejara hacer”, subraya el investigador Marc Martí. “Este mandato ya creamos una gerencia de coordinación del territorio”, recuerda Sara Berbel.
La comunicación: fundamental. La externa, pero también la interna. “Y tratar de hacerlo siempre desde la empatía”, añade la gerente municipal. “Fue un esfuerzo extraordinario: nos equivocamos en algunos momentos, aprendimos... y queremos seguir aprendiendo”, sentencia Sara Berbel.